Pojišťovny prakticky neustále „čelí výzvám“. V dobách míru čelí výzvám ekonomickým, v dobách prosperity čelí novým výzvám legislativním a jindy čelí úplně nečekaným výzvám, jak nám ukazuje situace dvou covidových let a nyní válka v Evropě a energetická krize. Skutečné „čelení výzvám“ však proto podle mého názoru zažívají především jiná odvětví – naposledy například cestovní ruch nebo logistika a plánování odběratelsko-dodavatelských vztahů – a není náhodou, že v rámci svého záměru přežít procházejí právě tato odvětví skutečnou digitální transformací.
Pojišťovny samozřejmě jsou digitalizované v tom smyslu, že mají data (nejen) o pojistných smlouvách v systémech a vnitřní i klientské procesy zpravidla zpracovávají bez papírů. Díky hluboké schopnosti pojišťoven pracovat s riziky (je to naše společenská role) existuje dlouhodobá setrvačnost pojistného portfolia a rovnovážné mechanismy (např. vysoké úrokové sazby v době inflace, nižší mobilita společnosti v době covidu), které zajišťují, že pojišťovny na rozdíl od dříve zmíněných odvětví netíží stejné existenciální nebezpečí, které by vynucovalo okamžitou hlubší proměnu způsobů činnosti a obchodního modelu založenou na technologiích. Nebudu se rouhat – je samozřejmě dobře, že pojišťovny na jejich samotné existenci nic neohrožuje. Vyvstává tím otázka, má-li vůbec k hlubší proměně pojišťoven dojít. A proč?
Nabídnu tři možné odpovědi:
1. Ne, protože rizika transformace jsou vyšší než jejich přínos. Dělat to stejně je snazší a jistější.
Jsem přesvědčen, že lidé, kteří neplanou pro digitální transformaci, nejsou žádní zaostalí blázni a nesdílí touhu legendární Věry Pohlové „všechny ty internety“ zakázat1 .
Ne každá změna je k lepšímu a ne každá transformace (hlubší proměna) byznysu pomáhá.
Odmítnutí transformace je zpravidla opřeno o dlouhodobou zkušenost a oprávněnou představu, že transformace je drahá a bolestivá. Hrozí přinejmenším krátkodobým poklesem ziskovosti, pramenícím buďto z vysokých nákladů, nebo výpadku příjmů získávaných „business-as-usual“ přístupem.
Změna není zadarmo, a jak vidíme na mnoha disruptivních inovátorech, postavit smysluplný business-case na technologiích, které z podstaty demokratizují (činí široce dostupnými), tedy zlevňují koncové služby, není ani s celosvětovým rozsahem služeb a širokou škálou snadné. Těžko monetizovat něco, co může být díky digitálním technologiím pro koncového uživatele zdarma, a pokud ne zdarma, pak alespoň kdykoliv zrušitelné či nahraditelné. Dojde-li konkrétní společnost v interní diskuzi k tomuto závěru, snaží se technologickými vychytávkami nerozbít nic z toho, co jí dobře funguje, a přitom „v mezích zákona“ inovovat. Spokojenost compliance, bezpečnosti a risk manažerů je v tomto pojetí změny do velké míry zaručena.
2. Ano, protože dělat to stejně v čase zdražuje. Díky technologiím ušetříme.
Zastánci této odpovědi si všímají, že zájemců o administrativní práci ubývá, je těžší je získat, dražší udržet a jejich výkon není možné násobně navýšit s rostoucím objemem práce. Naopak se zdá, že technologických řešení přibývá, jsou den ode dne přívětivější k používání, jsou škálovatelné a tím s rostoucím objemem levnější. Technologie umí šetřit nejen čas lidí, ale i přírodu a zdraví.
Tento závěr vede v pojišťovně k vyhledání takových inovací, jako je robotizace, automatizace, OCR vyčítání relevantních dat z dokumentace a další.
3. Ano, protože očekávání zákazníků se mění. Díky technologiím zůstaneme relevantní.
To, že se jiná odvětví, která skutečně „čelila výzvám“, musela transformovat, vedlo podle fanoušků této odpovědi k tomu, že se změnilo také chování zákazníků. To, na co jsou zákazníci zvyklí z těchto proměněných odvětví, pak požadují také po pojišťovnách.
Tento závěr vede v pojišťovně k vyhledávání řešení zpříjemňujících klientskou interakci: předvyplněné formuláře, on-line nakupování, okamžité platby kartou uloženou v mobilní peněžence, kompletní bezpapírovost, možnost vyhnout se návštěvě pobočky či telefonnímu hovoru a další.
Která z nabízených odpovědí je pravdivá? Má vůbec k hlubší proměně pojišťoven dojít? Domnívám se, že svým způsobem je každá z těchto odpovědí správná, a to nezávisle na tom, kde se zrovna ta která pojišťovna nachází na křivce inovačního cyklu. Správné použití různých odpovědí v konkrétních situacích nám může pomoci vyhnout se osudovým chybám.
Chyba „dodavatel to zařídí“
Začínat digitalizační iniciativu od výběru dodavatele s nadějí, že si vše sám nastuduje, zanalyzuje, navrhne, provede a vyhodnotí, je velmi riskantní. Taková řešení nejsou uvnitř společnosti prožitá, máme různé povědomí o tom, proč to děláme a k čemu to povede, a hrozí proto, že změnou projde jen velmi úzký fragment komplexního procesního modelu, a to zpravidla ten, který tolik problematický nebyl. Doktrína prototypování a MVP (minimální životaschopný produkt) a nevyhnutelné prioritizace požadavků může svádět k tomu, že se vyvine pouze to, u čeho je změna snadná a rychlá. Přitom na to, co už léta potřebuje hloubkovou proměnu, nezbude čas a peníze. Těžší zřejmě bude také nalézt u pracovníků pojišťovny podporu a ochotu aktivně na dodavatelské iniciativě participovat.
Chyba „technologie to zařídí“
Není těžké se zamilovat do technologické novinky. „Představte si, kde všude ve vaší pojišťovně může tato revoluční technologie najít uplatnění. Možnosti jsou neomezené.“ Zamysleme se na chvíli, kolikrát jsme už něco podobného slyšeli a jaké pak byly konce těchto příběhů. Možná se vám stalo, že úžasně univerzální technologie našla v pojišťovně uplatnění jen na tom místě, kde se testovala, a jen velmi pomalu a neochotně se zkouší i jinde, bez ohledu na příslib její škálovatelnosti a přepoužitelnosti. Chyba spočívá v tom, že zde neřešíme potřeby klientů, poradců ani akcionářů, protože cílem je uplatnit technologii. Vysoké vstupní náklady pořízení nové technologie, licencí, servisu a provozu je často potřeba rozložit i na takové procesy, které z uplatnění technologie možná nijak netěží.
Domnívám se, že nelze počítat s tím, že každý zákazník bude mít radost, že nemusí hlásit pojistnou událost na pobočce nebo na callcentru a stačí mu vyplnit formulář na internetu, zavolat virtuální asistentce nebo si chatovat s chatbotem. Jeho potřeba možná začíná a končí vzniklou škodou.
Chyba „business-case je jasný“
Návratnost investic do digitalizace je nejistá a výpočty business-casů spočívají na odhadech. Je fér to přiznat, dát si extra práci s variantami vývoje externalit a nezapomenout na to, že záběr řešení na stávající procesy je nakonec vždy menší, náklady vyšší a po spuštění existují náklady provozu. Ani v jednoduchých případech, kdy jde o „nahrazení mnoha lidí jednou technologií“, není situace černobílá. Místo 10 úředníků s průměrnou mzdou, se kterými jste se dokázali rozloučit (opravdu dokázali?), najednou hledáte devops inženýra, datového specialistu, security manažera a dva procesní analytiky, aby implementovaná technologie fungovala dlouhodobě. Opravdu s tím původní business-case počítal?
Jevonsův paradox nám vědecky objasňuje, proč s rostoucí efektivitou řešení vždy neklesá celková spotřeba, jak by bylo logické, proč s úspornějšími motory aut neklesá celková spotřeba paliv a s úspornějším osvětlením celková spotřeba elektřiny na svícení. Aneb proč vaše zcela zdigitalizovaná pojišťovna stále spotřebovává tolik papíru na tisk?! Je dobré mít tento paradox při tvorbě business-casu na paměti.
Chyba „zeptali jsme se zákazníků“
Neustále zjišťovat, jak zákazníci hodnotí naši službu a co by zlepšili, je klíčové pro porozumění jejich potřebám (těm implicitním, skrytým pod povrchem přímých odpovědí). Ale samo o sobě to nestačí. To, co formuje odpovědi zákazníků, je totiž sama otázka, kterou klademe, nikoli jejich potřeby a přesvědčení. Rozdíly mezi tím, pro co zákazníci „zahlasují“ v dotazníku, a tím, pro co „zahlasují“ peněženkou, mohou být propastné.
Je nutné se ptát, abychom nedělali hloupé chyby v uživatelské přívětivosti nebo v logice procesu, ale není bezpečné na odpovědích klientů na naše dotazy postavit obchodní strategii. Také je třeba mít na paměti, že pokud dostojíme požadavkům našich nejpokrokovějších klientů na naši technologickou vyspělost, necílíme tím na všechny klienty, ba dokonce ani na většinu našich klientů, jelikož ti všichni jsou na tom s technologiemi zpravidla hůře nežli pojišťovny.
Chyba „chceme být moderní“
Pád do skupinového myšlení při rozhodování o využití nových technologií může urychlit konstatování, že „to přece nebudeme dělat jako za krále klacka“, chceme být moderní a dělat cool věci novými způsoby. Je klidně možné, že to, co nám takto implementovaná technologie doručí, lze nahradit „zadarmo“ tím, že pár členů týmu naučíme necool věci se starým dobrým excelem. Obdobou této chyby je nasazování nekompatibilních řešení z toho důvodu, že je nasadila konkurence.
Chyba „když jsme to začali, tak to doděláme“
Podívat se pravdě do očí a vyhodnotit pilotní provoz inovace tak, že neobstála, zákazníky nezajímá a/nebo její přínosy nejsou dostatečné, je tím složitější, čím více úsilí a peněz stál její vývoj. Obzvláště obtížné je to ve společnostech, které nemají pružný inovační cyklus a tím smyčku konstantní zpětné vazby od zákazníků, a to zejména proto, že takový závěr pilotního provozu pak působí jako chyba, nikoli jako další krok na cestě za spokojenějším zákazníkem.
Co z toho vyplývá?
Domnívám se, že existuje okruh příležitostí pro digitální transformaci, ve kterém můžeme uplatnit všechny tři přístupy a vyvarovat se všech výše popsaných chyb. Stačí mít oči otevřené a zapomenout na to, co „vzniklo historicky“. V každé z pojišťoven bude tento okruh vypadat jinak, ale vodítka k nalezení takové příležitosti mohou být podobná:
- Řeší to přímo potřebu klienta/poradce/akcionáře?
- Jak velký je to pro ně problém? Kolik takových lidí je? A jak se jejich počet a význam problému mění v čase?
- Nemohl bych to namísto nahrazení technologií úplně zrušit?
1.17. 9. 2022 to bylo 23 let od zveřejnění reakce důchodkyně Věry Pohlové na anketní otázku v deníku Metro.
