Lidé jsou klíčem k úspěchu každé společnosti

Po škole jsem pracoval v Akademii věd a začátkem 90. let i na univerzitách v Německu a Velké Británii. V roce 1993 jsme se s ženou dohodli, že chceme žít v České republice, a tak jsem začal hledat nové zaměstnání. První polovina 90. let byla obdobím obrovského přerodu, vznikala spousta nových ekonomických subjektů a já jsem narazil na inzerát tehdejší Česko-rakouské pojišťovny. Na výběrovém řízení jsem potkal pana Marka Venutu, svého budoucího dlouholetého šéfa, který na mě tak zapůsobil, že jsem si řekl – to je místo, kde bych chtěl pracovat. Nastupoval jsem jako člověk, který měl vybudovat controlling. Pojišťovnictví mě nesmírně oslovilo. Upoutala mě ta obrovská různorodost. Po nástupu jsem měl příležitost strávit několik měsíců na centrále ve Vídni a později i v Mnichovské zajišťovně, kde jsem potkal kolegy, kteří byli nesmírně otevření a kteří mi ukázali, že ten obor má úžasnou hloubku.

Jste známý nejen jako vrcholový manažer, ale i jako aktivní sportovec a běžec. Co Vás na sportování nejvíce přitahuje?
Vždy jsem byl schopen kombinovat práci se sportem, protože ne nadarmo se říká – ve zdravém těle zdravý duch. Díky sportu se vedle fyzické pohody dostáváte i do duševní pohody. Pro mě možnost jít si večer zaběhat nebo zaplavat znamenala, že jsem si byl schopen úplně vyčistit hlavu. Podívat se na věci z jiného úhlu pohledu, bez nějakého zamlžení. Nebo si naopak ucelit myšlenky. Pamatuji si, jak jsem jednou jel na kole a přitom jsem přemýšlel o nové marketingové kampani, kterou bych mohl s kolegy probrat. Co mi sport dal, byla jednoznačně vytrvalost, houževnatost, smysl pro fair play a vědomí toho, že někdy vyhraju a jindy se něco naučím. Protože člověk ne vždy vyhraje, ne vždy se mu všechno povede, ale je strašně důležité umět se rychle oklepat, vzít si z toho ponaučení a udělat to příště zase o trošičku líp nebo jinak.

To je velmi silná myšlenka. Myslím, že se o tom málo mluví, že je v pořádku někdy prohrát. Člověk nemůže pořád vyhrávat.
Prohrát není žádná hanba. Je to věc, která je zcela běžná a je potřeba o tom v byznysu otevřeně mluvit. Proč se nám něco nepovedlo? Jak to udělat příště lépe? Hlavně je třeba být schopen připravit takovou atmosféru, ve které se o tom dá mluvit. Aby lidé neměli strach říct, že se něco nepovedlo. Na druhou stranu je důležité neopakovat chyby, kterých jsme se dopustili. Zkrátka se z toho poučit.

Existuje nějaká zásada, kterou jste si ze sportu přenesl přímo do vedení lidí?
Je jich několik. První věc je disciplína. Je potřeba věci neodkládat, dotahovat do konce, jít lidem příkladem a ukázat, že jste jeden tým.

Druhá je podpora týmu, jak jsem zmínil v mé předchozí odpovědi.

A třetí je prostor pro růst. Vždy jsem se snažil, aby lidé měli možnost ukázat, co v nich je, realizovat svoje nápady. Jen tak se posunete dál. Souvisí to s tou otevřenou atmosférou. A stejně jako ve sportu člověk musí pro úspěch tvrdě pracovat. To nepřijde samo.

Vraťme se k Vašemu dlouholetému působení v UNIQA. Když se po letech vrátíte do prostředí společnosti a kolegové Vás srdečně zdraví, říkají, že se jim stýská, jaký to je pocit?
Musím říct, že mě to hřeje na duši. To jednoznačně. Tak nějak mi to říká, že ty roky tvrdé práce dávaly smysl a stály za to.

Vždycky jsem se snažil být jedním z členů týmu. Nefungovat jen jako generální ředitel, ale ukázat lidem, že jsme dohromady jeden tým, jedna parta, aby měli pocit sounáležitosti. Na druhou stranu jsem se vždy snažil, aby viděli, „kde je sever“, jaká je vize, kam chce společnost jít. Razil jsem myšlenku, že šéf musí být náročný, ale i spravedlivý a také mít empatii. Lidé musí vědět, že je tady pro všechny a hlavně že nikdy nepředřazuje své vlastní zájmy zájmům firemním. V momentě, kdy tohle lidi cítí, kdy vnímají, že jsou součástí týmu, kde mohou něco ovlivnit, mohou dobře fungovat. Moje dveře byly vždycky otevřené. To byla kultura, kterou nastavil můj předchůdce Marek Venuta, a bylo to něco, co nás odlišovalo od řady jiných společností.

To je to, co dělá společnost úspěšnou. Když má tým lidí, kteří jsou motivovaní a kteří se cítí dobře..

Je tohle alfa a omega, proč lidé i po letech vzpomínají na firmu jako takovou?
Myslím, že se tam lidem dobře pracovalo. Ne, že by bylo práce málo. Té bylo vždycky dost a tlak na produktivitu je věc, se kterou je člověk konfrontovaný dnes a denně.

Ale je rozdíl, jestli jdete do práce a těšíte se, protože potkáte kolegy, se kterými jste rádi, děláte věc, která dává smysl a z které máte radost, nebo když tam jdete jen proto, že víte, že si každý měsíc potřebujete přinést výplatu.

Foto © Goran Tačevski

Při Vašem odchodu z pozice generálního ředitele UNIQA jste řekl, že pojišťovnictví Vám „přirostlo k srdci“. Jak dnes vidíte své místo v tomto oboru – co považujete za své aktuální „poslání“?
Já tomu říkám, že zůstávám na tepu doby. V pojišťovnictví jsem pořád jako doma, protože je to obor, který mě nesmírně baví a zajímá. V současné době dělám poradce vedení koncernu ve Vídni, což mimo jiné znamená, že vůbec nejsem provázán s českou a slovenskou UNIQA, takže na českém a slovenském trhu můžu působit de facto jako nezávislý expert.

Významně jste se podílel na vzniku knihy Dějiny českého pojišťovnictví. Co pro Vás bylo při práci na ní nejzajímavější nebo nejpřekvapivější?
Já jsem si takovou retrospektivou uvědomil, jakou obrovskou proměnou náš obor prošel. Pojišťovnictví je obor, který je nesmírně bohatý, nesmírně široký a najdou v něm uplatnění odborníci z nejrůznějších oblastí. To, co na něm zůstalo stejné před třiceti lety stejně jako před sty lety, je přebírání rizik. Přístup k tomu, proč je pojišťovnictví pojišťovnictvím. Co se ale naprosto změnilo, je způsob fungování. Pro mě bylo nádherné vidět to obrovské zaujetí hlavních protagonistů, v čele s panem Mrázem, který je podle mě duchovním otcem té knihy. Úžasné bylo zažít nestory pojišťovnictví pana Křivohlávka, Daňhela, Mesršmída, s jak obrovským úsilím se do toho vrhli. Je třeba říct, že bez nich by kniha nevznikla.

Stejně tak mě fascinovalo, že vy, mladší členové týmu, jste se do toho pustili s entuziasmem, s tím, aby vznikla kniha, která není standardní encyklopedickou publikací, ale dílem, které ukáže nejrůznějším uživatelům, jak je ten obor různorodý. Když si ji vezmu, listuji si v ní a podívám se, kam pojišťovnictví v rámci ekonomiky zasahuje, co ovlivňuje, tak je neoddiskutovatelné, že to je oblast, která nabízí obrovské množství možností.

V období Vašeho vedení UNIQA jste vedl fúzi s bývalými společnostmi AXA v ČR a SR, což je velká a náročná změna. Jak jste ji prožíval? Co bylo nejtěžší a co Vás naopak nejvíce motivovalo?
Člověk to musí vidět v širším kontextu. UNIQA byla po roce 2010 velmi hezkou, středně velkou pojišťovnou, která měla skvělý tým lidí, výborné renomé. Když jsem ale přemýšlel, co bude za deset dvacet let, viděl jsem, že na evropském i českém trhu bude nutně docházet ke konsolidacím. Firma musí mít dostatečnou velikost, aby byla dlouhodobě konkurenceschopná.

V roce 2012 jsme přebírali původní pojišťovnu Direct a já jsem přemýšlel, že by bylo dobré naši pozici dále posílit. V roce 2019 přišla příležitost převzít pojišťovnu AXA v České republice a na Slovensku.

Tehdy jsme to s mými nejbližšími spolupracovníky – s Martinem Rotkovským a Lucií Urválkovou – kompletně analyzovali a začátkem roku 2020 jsme dali centrále doporučení, že do toho chceme jít. Tehdy to celkově zapadalo do konceptu. Věděl jsem, že může vzniknout velmi silná československá skupina, která UNIQA posune v Čechách a na Slovensku z hlediska velikosti do top ligy. V únoru jsme byli vybráni, byl jsem velmi rád a tři neděle nato byl svět vzhůru nohama. Přišel covid.

Jak jste to období vnímal?
Musím říct, že to bylo asi to nesložitější období mé kariéry. Na jednu stranu jsme museli zajistit, aby pojišťovna sama o sobě fungovala. Celou fúzi jsme pak začali připravovat, jak jsem říkal, v ilegalitě, protože jsme se vůbec neznali, viděli jsme se jen na monitorech. To bylo nesmírně složité období. Nejtěžší asi bylo, když byla fúze na podzim 2020 schválená a vznikala nová manažerská struktura. Nutně muselo dojít k obrovskému zúžení managementu a celá úroveň B-1 se snížila na cca 40 % původního stavu. Musíte vysvětlit některým spolupracovníkům, se kterými jste pracoval třeba i dvacet let, že pro ně v nové struktuře nebude místo.

Roky odváděli skvělou práci, ale najednou bylo třeba, aby začali hledat nové uplatnění. Vždy je v takový okamžik důležité jasně ukázat, že odvedli dobrou práci, že si jejich práce vážím. Tohle bylo jednoznačně nejtěžší.

Druhá věc, která pro mě byla velmi složitá, byl fakt, že firma, která vznikne, bude jiná. Bude obrovská (fúze se týkala 4 pojišťoven, 3 penzijních společností, investiční a servisní společnosti). Firma by ale měla mít otevřenou kulturu. Není potřeba psát si na zdi hesla, protože kultura je to, co lidé skutečně vnímají a jak skutečně žijí. Management musí jít příkladem. Musí ukázat, že má jasný cíl, že je jednotný, funguje a že hlavně lidé jsou pro něj prioritou. Protože bez lidí se nic nezvládne. Vždy jsem říkal, že jsme teď sice velká firma, ale nikdo nám nezakázal se k sobě chovat slušně, a to je strašně důležité. Vnímám, že v řadě velkých firem bohužel dochází k tomu, že se z nich stávají korporace, kde zaměstnanec není tím, kdo je ve středu zájmu, ale je na něj pohlíženo jenom jako na takovou součástku. To dělá ten rozdíl. Atmosféra a fungování určuje, jestli budete, nebo nebudete úspěšní.

Mnoho lidí z branže Vás popisuje jako člověka s velkým nadhledem a pokorou. Jak podle Vás souvisí pokora – ve sportu i v byznysu – s dlouhodobým úspěchem?
Člověk nesmí zpychnout, protože jednou jste ředitel, pak nejste ředitel, to je normální. Svým kolegům jsem říkal, že manažery se nestanou tím, že to mají napsané na vizitce, ale tím, že si získají u svých lidí přirozený respekt. Je fajn, že máte nějakou pozici, dostanete slušnou výplatu. Ale v první řadě musíte zůstat celou tu dobu zcela na zemi, aby lidé viděli, že jste jeden z nich.

Když jste vystoupil z každodenního řízení a přijímáte roli poradce či jinou externí roli, co Vás na této nové životní etapě nejvíce baví a co byste si ještě rád „odškrtl ze seznamu“?
Tak toho je spousta. Poradenská práce je úplně jiná, je v ní daleko méně stresu, protože nejste v exekutivě. Můžete si daleko lépe zorganizovat den. Musím se ale přiznat, že občas mi ten cvrkot, který jsem po ty roky zažíval, chybí. Úžasné je, že mám teď čas na vnoučata, takže můžu nějakým způsobem vrátit to, co jsem trošku zanedbával u svých dětí, protože toho času bylo opravdu, opravdu málo. Co už bohužel nezvládnu, je absolvovat Ironmana na Havaji. Po nezaviněné bouračce mi zůstaly trvalé následky s ramenem. Ale to jsou věci, se kterými se člověk musí vnitřně myšlenkově vyrovnat.

Já bych byl velice rád ještě přínosem pro český, respektive slovenský pojistný trh, protože věřím, že mám náhled na spoustu věcí. Mojí vizí je povinné pojištění katastrofických rizik. Speciálně pro retail. Myslím, že v souladu s klimatickými změnami, které dnes vidíme, je to něco, co by bylo velmi prospěšné. Pojišťovny mnohokrát historicky prokázaly, že jsou schopny velmi dobře a efektivně likvidovat pojistné události. Že to umí. Mohlo by se pracovat s klasickým zajištěním, nad kterým by zbytkové riziko přebíral stát. Na druhou stranu by měl stát zajistit, že se nebude nově stavět v oblastech, které pojišťovny považují za velmi rizikové. Kdyby tohle fungovalo, zabráníme morálnímu hazardu, který dnes máme. Řada nemovitostí pojištěna na katastrofická rizika není a občané tak de facto počítají s tím, že se o ně stát postará. To také vidíme, že stát při každé katastrofě přispěchá s pomocí. Myslím, že tohle by bylo ideální řešení, win-win situace pro všechny zúčastněné. Chce to vůli. Snažím se o tom diskutovat a ukazovat, že je to něco, co by dávalo smysl.

Dlouhodobě podporujete digitalizaci a moderní technologie. Jak podle Vás umělá inteligence změní pojišťovnictví? V čem vidíte největší příležitosti a v čem největší rizika?
Pojišťovny vždy měly, už historicky, obrovské množství dat. Dnes je díky expanzi a digitalizaci dat násobně více. Máme k dispozici obrovský výpočetní výkon a jsme schopní s ním pracovat. Přínos AI vidím v řadě oblastí. K jejímu využití je ale potřeba přistupovat „per partes“. Obrovský přínos vidím na frontendu, tedy tam, kde dochází ke sjednání pojištění zprostředkovateli. AI je dnes schopná připravit velmi dobře podklady nutné pro uzavření pojistné smlouvy, odpovídat na jednotlivé dotazy týkající se pojistných podmínek, rozsahu krytí atd. To jsou oblasti, kde AI na jednu stranu přispívá ke komfortu a komplexitě poradenství, na stranu druhou je to velká pomoc při komunikaci s klientem v callcentrech. AI je schopná připravit operátorovi podklady a spoustu klientských dotazů odbavit zcela autonomně. Obrovský prostor je v likvidaci pojistných událostí. Od kompletace k verifikaci dat. To jsou oblasti, kde je AI velmi dobře nasaditelná. Člověk ji ale musí nasazovat v jednotlivých blocích. Nejít na to s komplexním řešením, protože by to nebylo efektivní. Jsou to právě jednotlivá malá řešení, která jednoznačně přináší posun, ubírají rutinní práci a zkvalitňují a zrychlují procesy.

Foto © Goran Tačevski

Znamená to, že nebude potřeba ta lidská práce?
Bude potřeba. Více ale ke kontrolní nebo analytické činnosti. I nadále se bude měnit „scope“ lidí v pojišťovně. Kdybych se vrátil o třicet let zpátky, tak podstatná část zaměstnanců v pojišťovně byli lidé, kteří přepisovali z papírových pojistek údaje do systémů. Tihle lidé v podstatě zmizeli. Dnes se pojistky sjednávají online a data se automaticky přenáší. Na druhou stranu máme dnes obrovské týmy pojistných matematiků, analytiků, IT týmy, které připravují různá řešení. Lidé jsou potřeba. Bude třeba, aby měli jinou kvalifikaci, jiný pohled na věc. Ale zatím jsem v tuto chvíli přesvědčený, že AI není 100% schopna lidi nahradit a do budoucna ani nebude.Bude ale vytlačovat rutinní činnosti, posouvat lidi do jiných oblastí.

Je nějaká oblast, ze které máte obavy?
Je jich několik. Jednou z nich je oblast pojistného podvodu. Pojišťovny jsou známy svým bojem proti němu, ale podvodníci byli vždy o půl kroku před námi a dnes i oni využívají AI. S temnou stránkou AI musíme počítat. Do budoucna bude, myslím, proti sobě bojovat AI na straně potenciálních podvodníků s AI nasazovanou pojišťovnami. Další oblast, kterou považuji za velmi citlivou, je otázka zabezpečení dat. Jak už jsem řekl, máme dnes obrovské množství dat. Trendem je práce v cloudu. I díky tomu můžeme připravovat produkty, které jsou více na míru. To je úžasná věc,o které se nám před patnácti nebo dvaceti lety ani nesnilo. Na druhé straně je tu velké nebezpečí hackerských útoků. Vidíme v řadě oblastí, že na tyto věci musíme být dobře připraveni z hlediska kybernetické bezpečnosti na obranu pojišťoven. Nejhorší je v této oblasti reputační riziko. Pojišťovny jsou důvěryhodné organizace a potenciální ztráta dat je něco, co je naprosto klíčové. Na to je potřeba se připravit.

Máte velký rozhled díky Vaší práci v zahraničí. Jak je na tom Česká republika? Jaké jsou podle Vás klíčové změny, které musí pojišťovnictví v Česku projít, aby bylo připraveno na další dekádu?
Musím na začátek říct, že jsem hrdý na to, v jakém stavu je český pojistný trh i ČAP a ČKP, protože právě s tím vhledem do ostatních zemí u nás ty instituce fungují skvěle. Trh je zdravý a funkční. Za to jsem rád. Dává to velmi dobrý odrazový můstek do dalších let rozvoje našeho oboru. Klíčovou výzvou, se kterou se budeme nejen my, ale i evropský trh muset potýkat, je klimatická změna. To je něco, co tu je, je to neoddiskutovatelné a pojišťovny musí hrát klíčovou roli v mitigaci rizika. Další věc, kterou vnímám jako klíčovou, je demografie a role pojišťoven v ní, protože stárneme. Nesmírně kvituji aktivity v oblasti LTCI produktů, i vznik Centra dlouhodobé péče a toho, že pojišťovny začínají budovat infrastrukturu pro pomoc starším spoluobčanům. To považuji za naplnění jednoho z klíčových poslání. Dnes mluvíme hodně o ESG a toto je klasický příklad CSR aktivity. Dnešní pojišťovny v ČR jsou ve skvělé formě, jsou to ziskové společnosti a myslím, že je velmi správné, aby každá firma, která tu vyrostla, vybudovala si nějaké postavení a generuje tu zisk, určitou formou společnosti něco vracela.